【寫給老板們: 珍惜自己創造的價值，才能永續經營】
台灣的經濟困境
去年幾個重大的經濟新聞大約是:
GDP成長破2%，
宏碁Q3大虧131億，
宏達電也遭遇到品牌經營的困境。
回想台灣過去30年遇上百年難得一見的機會，不是一次而是兩次，這兩次機會是:
1. 70年代末，台灣趕上了微電腦出現，趕上號稱第二次工業革命，提供全世界70%的IT產品。
2. 80年代末，鎖國40年的中國改革開放，就像天上掉下兩個大禮物給台灣: (1)用之不盡的廉價勞工和 (2) 全世界最大的單一市場。
可是為什麼還不到30年，我們就揮霍完了這兩個大好機會，一點不留給下一代，企業經營乃至整個台灣的經濟就一籌莫展呢?
我的答案是: 「因為企業和政府都不珍惜自己的價值，所以也沒有找到能永續的經營模式。」
如我之前｢與馬總統談台灣經濟｣ http://kentkoh.pixnet.net/blog/post/52467094的寓言理，台灣企業絕大多數從事的是歐巴桑的工作，只有極少是搶做大學生的工作，可是不管做的是哪一種，都還是以歐巴桑的心態從事 – 我們只曉得認真做事，卻不清楚自己做的價值所在，我們用低價勞工配上「薄利多銷」的思維，快速賺到Easy Money，卻沒有認真想過自己是不是輕忽了自己的價值? 否則為甚麼要薄利?
為了「多銷」，也為了競爭，所以降價、cost down、降價、cost down不斷循環了20年，直到有一天，勞工不再低廉，cost down不下去；直到有一天，就像亞歷山大大帝打到印度洋邊，對著大海放聲大哭，因為所有的土地都被他征服完了- 我們所有能搶的訂單也都搶完了，想要再怎麼「多銷」都很困難。
就像大學生說: 我最多就只有這麼多衣服可以洗。歐巴桑才知道她再怎麼降價，也不能洗更多衣服了。
這時，我們才發現原來我們過去賺錢有多容易，而現在卻忽然無計可施。
是忽然無計可施，還是我們太習慣於賺Easy Money根本沒有未雨綢繆? 還是這個不珍惜自己的價值的「 薄利多銷」策略一開始就是錯的?
也許原因兩者都是:
宏碁為什麼多年來的毛利率都低於10%? 最低時甚至只有3%不到? 這樣還能做行銷，創造品牌價值嗎?
鴻海為什麼要努力於營業額每年成長30%，連續成長10年? 可是努力拉大製程縱深，使得管理難度越來越高，毛利率卻沒提高? 難道這些努力本就沒有價值? 還是我們自己輕忽了這種價值?
今年台灣競爭力世界排名第11名，前10名的工資遠高於台灣，電價也比台灣高。那為什麼只要說到提高工資、工業用電價，企業大老就要叫 “失去競爭力了”? 是失去競爭力還是他本來就沒競爭力?
價格之外的價值
說一個真實小故事，我離開了自己創辦的公司後，有一位過去是我的客戶，跟我交情很好的荷蘭朋友告訴我，他去拜訪我公司的競爭對手，跟老板的對話:
老板問他，你那某某型的產品，向世銓(我公司的名字)買多少錢?
朋友說: 「80美金一個。」
老板想了不到三秒鐘，脫口而出: 「我賣你65美金。」
朋友說: 「可是這樣我還是不會跟你買。」
老板疑惑的問: 「為什麼?」
朋友反問: 「為什麼你認為你出的價錢低我就會向你買?」
為什麼我的朋友不會因為價錢低就向這老板買? 因為這項產品雖已標準化，但他的應用很特殊，他的客戶也是一直改進應用的方式，所以我們從一開始就有我們很強的工程團隊跟他的客戶緊密配合，必須快速的提供解決辦法，這就是我們在價錢之外的價值，而這老板的公司，連個跟外國人溝通技術問題的人都沒有，我的朋友哪敢向他買?
這老板作生意，只有一個概念 - 價錢是唯一的競爭工具，價錢也是客戶唯一應該在乎的。這次他可是錯得離譜。
後來我每次提到這個案，就特別以酒店小姐跟他對比，我說這些小姐各有奇招吸引客人、留住客人，可是我就不曾聽過哪位小姐說:先生，別人坐檯費都是收300塊(RMB)，我只要250塊，請你下次來還點我的檯吧! 如果他只能以低價搶生意，他的企業，他的產品，能說得出口的真還不如一個坐檯小姐多，就連他做生意的段數也不如小姐啊!
話說回來，這樣的老板只是特例嗎? 當然不是，這是普遍的思維模式。
要不然，談到提高工資、電價，企業大老板為什麼統統要大叫 “沒有競爭力了”? 因為在他們思想裏，競爭力只有一種，就是低成本，低價錢!
低價的壞處比想像多很多
我們先不談價值如何創造，只就以低價爭取生意這件事來看:
這些企業老板們，也許過去只要降低價錢，就能做成生意，屢試不爽。可是他在降價的同時，也低估了自己創造的價值；低估自己創造的價值，當然也必須貶低企業員工的價值，如此一來，員工會有好日子過嗎? 會有成就感，精神會愉快嗎? 企業跟員工的關係能不緊張嗎?
所以實際上，低價搶單的賭局裡擺上的賭注不只是這張訂單的有無，而是包括了企業的價值，員工的價值啊!
此外，殺價搶單，做成生意，這樣的利潤足夠應付未來可能的風險嗎? 例如有一批產品因為100種不可抗力的理由，就是趕不上交期，老板能咬一咬牙，海運改空運先解客戶的燃眉之急嗎? 或者有一批產品，客戶認為有瑕疵，老板能從容的告訴你的客戶說: 「沒問題，我先補給你，瑕疵問題我們後面再來確認、處理。」嗎?
或者，新台幣如果在近一兩個月升值3%，企業還能有利潤嗎? 像這樣，有一點風吹草動，利潤就會賠上一大塊，企業跟這個客戶關係能不緊張嗎? 再說，下一張訂單客戶又應該怎麼殺價呢?
所以低價搶單的賭局裡，賭注又加上了一個“客戶關係”。
做生意最重要的一件事是與客戶、員工、和供應商保持從容的關係，低價，到目前為止，帶來的全是相反的緊張關係，但這還沒完…
最後，殺低價搶到了單，為了擠出利潤，回頭殺掉的很可能是企業創造價值的能力 – 因為在cost down高於一切的思維下，不會有足夠資源投入研發和行銷啊。
所以低價搶單的賭局裡，賭注又加上了一個“企業的未來”。
要多努力捍衛價格?
既然低價搶市有這麼多壞處，所以捍衛價格往往比做成生意更重要，下面故事說明我們捍衛價格的力道可以有多強:
1995年，飛利浦德國一個我公司20倍大的工業產品部門，是這一行的老前輩，這行的唯一一本“聖經”就是他們出版的，想要代理我的品牌在歐洲銷售。前置作業包括產品測試、工廠視察、檢討歐洲銷售現況、擬訂代理合約、制定移轉價格等等，順利做完了以後，合約卻拖了一個月還簽不下來。因為他們認為我給他們的移轉價格，與當時我們給歐洲的客戶的價格差距不夠大。
於是有一天他們的駐台代表，一位義大利人找我喝咖啡，他說: 「德國那邊覺得現在價差19%太少，不過我想建議我們來一點台灣式、一點西洋式的折衷，你把價格再降1%，你損失不多，德國那邊也會覺得20%比較好看，有面子，這樣也許很快就可以簽了，你覺得怎樣? 」
我想100個台灣老板大概99個會馬上同意、簽約，剩下的那一個也不會想到我是這樣的反應: 我不但拒絕，而且告訴他: 「Over my dead body.」 (除非我死了)
我繼續大義凜然的告訴他: 「是他們自己來找我要代理權，產品的品質他們認可了，視察工廠也出乎他們意料的滿意，他們更知道我們的價格合理，既然如此，他們要利潤、要價差，自己去向客戶要，不是找我們要。我們期待的是會行銷，會創造附加值的代理商，不是在歐洲設一個靠賺價差的門市部。你知道嗎? 雖然我們做的產品價值是世界一流水準，但我們的人過的是二流、三流水準的生活，你認為我必須再壓低這些人的生活水平，來給那些過一流生活的德國人面子? 是你，你會嗎?」
「Over my dead body!」 我再一次的說。
這位代表，也出乎意料之外的馬上跟我道歉，告訴我說他馬上打電話去跟德國那邊報告。隔天，他就告訴我說:「合約可以簽了。」
也因為有這一齣戲劇化的談判，殺價的一方竟然得向堅持價格的一方道歉，我這個小公司才能跟一個超級巨人有往後三年非常平等愉快的合作關係。
為什麼我敢這樣做? 因為我清楚知道我的公司價值在哪裡，而我也知道如果我不作態捍衛這個價值，所謂「齊大非偶」，我在這場以小搏大的合作中，任由對方的強勢主導一切，合作也不會愉快，最後很可能落得兩敗俱傷。
如果價值無法體現就收攤
說了這麼多，如果你要跟我辯說: 「可是我不低價搶單，不要說什麼價值不價值，未來不未來的屁話了，我公司都活不下去，員工都要沒飯吃了。」
我就要跟你說: 「如果有這樣的問題，表示在這一行裏，價值是不被承認的，所以不值得做。要不然，就是你沒有能力讓客戶瞭解、認同你創造的價值，你也是不能做，不如早早收攤不要玩了吧。」
如果你還想堅持
那麼這一段對你也許有幫助:
我過去經常得全世界到處跑，推銷我的公司，對各色人等做簡報是家常便飯，但儘管對象國籍不同，性質也不同，我有一個固定的開場白: 「謝謝你們給我這個機會，我很榮幸代表X百個努力支持公司的優秀員工，向你們介紹一家很棒的公司….」
相信我，當你只把自己當作員工的代表，不再是擁有至高無上的權力的老板，你不會有那個膽子隨便殺價。當你想清楚你的任務不是曲意承歡於客戶，而是展現你企業的價值讓客戶認同，你企業的價值才能夠展現出來，事業才能永續。
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